“KPI会逼得大家迷失自我，不把重点放在怎么改善产品和服务上，而是改善KPI指标上。粉饰KPI有无数种技巧。”很多东北企业老板在运用KPI绩效考核后，或多或少都有这样的感慨。

      如果在考核中追求将一切都量化成数字，人们就会围绕数字下功夫。然而数字只是结果的高度抽象，无法反映结果是如何获得的。并非考核什么指标，就会得到什么价值。事实上，考核什么指标只会得到指标数字。

      哈尔滨众森企业绩效薪酬管理咨询公司认为，在技术和需求越成熟、越稳定的行业，以KPI方法为框架，使用量化的指标进行绩效考核是行之有效的。因为这一类行业分工明确，流程清晰，各岗位的工作内容也基本稳定，有条件在很长一段时间内对绩效指标进行筛选和改善。在这类行业中，完成任务即可获得价值。如果考核指标不达标，那么追溯问题也较容易。然而，在VUCA时代，由于不确定性高，要想获得价值很难一蹴而就。完成了任务并不代表就一定能收获相应的价值。另外，新行业、新角色和需要的新能力层出不穷，人们的合作方式也不断演化，难以获得准确、稳定的考核指标。这也是KPI越来越被诟病的原因。

    然而，KPI的缺点并不是它本身的设计有问题。《关键绩效指标》一书的作者戴维·帕门特曾指出，有效实施关键绩效指标要遵循四个基本原则：

    （1）组织与员工、工会、关键供应商及关键顾客之间应为合作伙伴关系。

    （2）权力应该向基层转移。

    （3）仅评价和汇报关键事项。

    （4）将绩效评估与战略的四个关键要素联系起来。

    这四个基本原则体现了群策群力、向下授权、聚焦优先级高的工作、围绕战略目标的主张。这些主张我们在敏捷方法、精益方法、OKR方法还有其他一些工作方法中都能看到。这种一致性是，因为工作方法虽然在实践层面千差万别，但是本质上都是组织人们高效地合作。而让人们高效合作的基本原理是一致的，那就是给他们足够清晰的目标，通过激发他们工作的主动性，释放他们潜在的才能。