沈阳众森企业管理咨询培训公司看到，OKR的制订包含自上而下和自下而上两部分。自上而下的目标是基于组织的整体目标和战略，结合各级部门和个人的职责进行分解得来的。在普通绩效考核中，目标首先是通过顶层设计制订的，然后由上至下层层分解和传达，这类似于具体的行动指南，员工是被告知的、执行者的角色。员工对目标及如何实现目标没有决定权，即使他们对绩效考核指标的制订有自己的看法，也缺乏向上反馈的渠道。在OKR模式下，在自上而下分解目标时，目标虽然不变，但员工可以通过参与制订关键结果，将自己在本岗位上工作时产生的一些关于执行目标的想法加入关键结果中，这在某种程度上能够影响目标。

在制订团队目标时，在普通的自上而下的绩效考核模式下，团队管理人员从上级获得分解到自己团队的目标，并按照自己部门的情况进行分解，分解结束后通知下级部门和人员。而在OKR模式下，团队管理人员要了解上级的目标，以支持上级完成目标为导向，结合自己团队的职责，与所有团队成员群策群力，共创本团队的目标，并将目标报上级审核同意。

除了自上而下的目标，OKR还允许员工自己制订目标。组织内各级部门（个人）的年度或季度OKR，应该至少有一条是来自本部门（本人）的。这样做，进一步释放了各级部门和个人的主观能动性，使其有机会将本岗位积累的实践经验及所见的问题和风险通过OKR转化为行动，弥补了在自上而下制订目标时，上级尤其是高层难以洞察执行层面可能发生的困难这一缺陷。这一点对敏捷团队而言尤为重要。

心理学研究表明，将人们卷入计划的制订过程，会使得他们更愿意接受和支持该计划。所以在制订OKR的时候应让员工参与，这能最大限度地提高员工对OKR的认可度，并且在执行时提升员工的主观能动性和责任感。同时，通过让员工影响关键结果，并且有权自己制订部分目标，OKR帮助组织实现了对员工的信任和授权，激发了员工的内在驱动力，达到了激励员工的目的。